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Hospital Mutua Terrassa: "Innovar, para una gestión más eficiente de los recursos"

Terrassa, diciembre 2017

El Hospital Mutua Terrassa ha sido uno de los ganadores del I Premio a las Buenas Prácticas en el ámbito de la Excelencia en la Gestión Sanitaria, con una práctica sobre la implantación de la estrategia Lean Management en un proyecto de mejora del Código Ictus. La Dra. Rosa Asbert, Directora médica del ámbito de servicio asistencial de Mutua Terrassa y el Dr Francisco Javier González de Molina, médico adjunto del servicio de medicina intensiva del hospital, han contestado a unas cuestiones sobre esta Buena Práctica en el periódico Vision.

¿Puede definir brevemente esta práctica “Lean Management y AMFE en la práctica clínica, gestión eficiente del Código Ictus”?

El Lean Management mostró varias áreas de ineficiencia en el circuito de asistencia al Código Ictus, permitió identificar y resolver "cuellos de botella", estandarizar la asistencia y disminuir la variabilidad en todo el proceso. El AMFE permitió identificar riesgos potenciales de seguridad para los pacientes.  La aplicación de estas dos metodologías ha supuesto una mejora significativa de todos los indicadores principales relacionados con la fase hiper aguda del ictus isquémico.

¿Cuál es la mejora más importante que aporta esta práctica a los pacientes?

La metodología Lean fue descrita hace 50 años en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa automovilística Toyota. Se basa en un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, eliminando el despilfarro o gasto innecesario, mejorando la calidad y reduciendo el tiempo de producción y el coste. El Análisis Modal de Fallos y Efecto, proviene de los protocolos habituales de las empresas aeronáuticas. Permite diseñar un mapa de riesgos durante todo el proceso de asistencia al paciente y elaborar planes de actuación en función de los riesgos potenciales detectados para asegurar un entorno de máxima seguridad, prevenir y evitar errores.

¿Qué sugerencias concretas hubo de los profesionales implicados al diseñar esta práctica?

Se realizaron procesos de consenso local implicando a todos los profesionales. Se revisaron sus roles y se definieron con claridad las responsabilidades de cada integrante del equipo clínico multidisciplinar del Código Ictus. Cada uno de ellos conocía las dificultadas intrínsecas en el desarrollo de su tarea. Sus aportaciones fueron fundamentales para diseñar el circuito LEAN y el mapa de riesgo AMFE gracias a múltiples sesiones de comunicación y brainstorming.  Contribuyeron a la distribución de materiales educativos, trayectorias, gráficas, pósters y trípticos de bolsillo. Actuaron como facilitadores del cambio y fueron referencia e imitación para sus compañeros, sintiéndose responsables de la mejora continua de sus actividades cotidianas.  El grado de satisfacción, motivación e implicación fue muy elevado.

Han conseguido los mejores resultados globales en los indicadores de asistencia al Código Ictus en el benchmarking de los hospitales catalanes, los terceros en Europa, y los terceros también a nivel mundial. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo ha costado llegar a ese puesto?

El estudio y diseño del LEAN y AMFE supuso 6 meses de trabajo y la implementación de las medidas y cambios sugeridos por ambas metodologías otros 6 meses más. En un solo año pasamos de “cumplir” con los estándares de calidad a ser el benchmarck. En cuanto al esfuerzo depende de la percepción. Al ser novedoso se percibió como motivador y gratificante por parte del personal sanitario.  Podemos además decir aquello de “menos es más”. El hospital no destinó ningún recurso extraordinario, lo que pone en relieve que la gestión sanitaria debería innovar hacia una gestión más eficiente de los recursos disponibles.

¿Qué herramientas concretas de otro sectores como el industrial, por ejemplo, se han aplicado al sector sanitarios?

El mundo sanitario está introduciendo nuevas herramientas para la mejora de los mecanismos de gestión tanto a nivel de la dirección como de los servicios asistenciales. Por ejemplo, en Mutua Terrassa estamos trabajando la introducción de la Gestión por Procesos, con el propósito de obtener mejoría en los resultados para el paciente, centrando todo nuestra actividad en sus intereses y en la evaluación de la asistencia que prestamos. La Gestión por Procesos facilita la capacitación y el empoderamiento de los profesionales que de modo transversal aseguran una atención centrada en el paciente, prescindiendo de todos los elementos que no le aportan valor. El Customer Journal Map es otro ejemplo de las herramientas que hemos utilizado para mejorar los circuitos administrativos en la prestación de servicios, identificando aquellos puntos que para nuestro usuario son percibidos como hostiles y permitiendo establecer medidas correctoras que repercuten favorablemente en la satisfacción del usuario y de los profesionales que le damos servicio. El ciudadano es el centro de nuestra organización.

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