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CONECTIVIDAD / TALLERES

Management Talks en NH: Experiencia empleado y cliente

Madrid, diciembre 2017

Quizá la experiencia del empleado puede ser una clave para tratar la experiencia del cliente. Ese fue el tema abordado en el Management talk celebrado en la sede de NH y en el que han participado representantes de Adecco, Aena, Caixabank, Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Quirón salud y Red Eléctrica de España.

“La experiencia del empleado como una de las claves de la experiencia del cliente” fue el punto de partida para abordar este asunto desde distintos enfoques. Se trató la encuesta de satisfacción de personas como un mecanismo muy eficaz para calibrar, junto con otras medidas, la percepción de los miembros de la organización sobre la eficacia de las políticas y procesos de gestión y desarrollo de las personas. Existen diversos formatos y contenidos para el desarrollo de esta encuesta, si bien, es importante considerar que la misma puede acarrear el riesgo de contener las cuestiones que la organización desee contrastar sin tener en cuenta los aspectos que pudieran ser relevantes.

Según los asistentes, es importante definir el concepto de experiencia de empleado y diferenciarlo claramente de la propuesta de valor al empleado. En el primero de los casos es clave centrarse en los aspectos “micro” que generan experiencias positivas o negativas en el día a día. En este sentido, es clave alinear esta experiencia del empleado con la experiencia del cliente final. Para ello es válido apoyarse en las mismas herramientas y metodologías para la medición y mejora de la experiencia del cliente. Por ejemplo, segmentando a las personas de la organización y seleccionando aquel segmento sobre el que mejorar la experiencia y el alcance que queremos mejorar; Empatizando con el “prototipo medio” de persona dentro de este colectivo; También es válido describir el Journey Map recogiendo la experiencia actual y midiendo la experiencia en los diferentes “touch points; y diseñar nuevas experiencias en aquellos ámbitos que así lo requieran.

También existen otras fórmulas más apropiadas para medir la experiencia del empleado como indicadores de alerta ante determinadas situaciones que pueden representar una amenaza u oportunidad respecto a su impacto en la experiencia del empleado; evaluación ascendente/descendente; entrevistas y “focus group” con empleados; Foros de debate donde las personas puedan hablar abiertamente para conocer lo que realmente les falta para “ser felices” en sus puestos de trabajo; o un canal anónimo para la comunicación de posibles incidencias internas que puedan impactar en la experiencia.

Uno de los debates abordados fue el relacionado con las “personas en front del cliente.” Una primera estrategia al respecto podría ser internalizar los servicios prestados por un tercero. En este sentido es importante considerar la rentabilidad real de la operación. Igual que las organizaciones desean, en general, mantener relaciones a largo plazo con sus clientes o buscar su vinculación, la relación con las empresas proveedoras de personal subcontratado deberían establecerse a largo plazo y basarse en una visión de colaboración.

El cliente externo no tiene que distinguir en su relación con la organización si la persona con la que interactúa es o no de la plantilla. Es clave desarrollar acciones para que las personas externas tengan una clara consciencia que, si bien trabajan “para” una organización en realidad trabajan “en” esa misma organización.

Algunas acciones fundamentales para evitar una visión de “empleados de primera y de segunda” pueden ser proporcionar información, comunicación y reconocimiento al mismo nivel que a las personas de la propia estructura, definir bien las atribuciones de las personas y ayudarles a entender qué cuestiones y situaciones están dentro/fuera de su perímetro de actuación; avanzar en la capacidad de integración y de generación de equipo de la personas con mando, haciéndoles partícipes en acciones de comunicación y reconocimiento a las personas de fuera de la estructura de la empresa; compartiendo espacios y materiales de trabajo con las personas internas; haciendo que los servicios internos que reciben para el desarrollo de su trabajo sean lo más eficaces posibles.

En relación con los reconocimientos de las personas, el esquema de reconocimientos podría considerar cuestiones como que, igual que no todos los clientes aprecian igual los atributos de los productos y servicios de la organización, y ésta establece una segmentación para ajustar su oferta, igual ocurre con las personas; no todas entienden el reconocimiento de la misma manera. Éste debe producirse de manera rápida tras el hecho a reconocer enviando felicitaciones o menciones de los clientes a la persona o equipo aludido; debe tener continuidad en la esfera personal; debería incorporar a la estructura jerárquica de manera natural y no simbólica.

Este Management talk se celebró el pasado 23 de noviembre de 2017 siguiendo la iniciativa desarrollada por el Club Excelencia en Gestión, relacionada con la co-creación y el aprendizaje entre organizaciones excelentes. En esta edición se partió de la base de que en un entorno donde la “comoditización” de los productos y servicios cada vez es más extendida, garantizar la satisfacción de los clientes se ha convertido en una condición necesaria para poder mantenerse en el mercado. Por otro lado, este enfoque debe ser complementado, yendo más allá de una estrategia de mínimos, con la generación de experiencias memorables para ser más competitivos y diferenciales.

En este contexto, además de diseñar y producir experiencias positivas en los clientes, desarrollar la experiencia de las personas que se relacionan con ellos, directamente o indirectamente, resulta uno de los elementos clave para poder apalancar una Cultura de la Experiencia.

El documento completo sobre este encuentro se puede leer en el siguiente link.

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